【國企改革樣本⑤】中國建筑：深化三項制度改革 激發高質量發展活力

來源：中國建筑集團有限公司　時間：2021-08-09

編者按 為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，復制推廣優秀企業通過深化三項制度改革激發活力、提高效率的改革經驗，8月3日起，國資委網站編發“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。

中國建筑集團有限公司（以下簡稱中國建筑）認真貫徹落實國企改革三年行動決策部署，緊緊圍繞激發活力、提高效率，按照“統籌謀劃、一體推進”的原則，不斷深化三項制度改革，切實推動“三能”機制落地，持續激發企業發展活力。2020年，中國建筑新簽合同額3.2萬億元，完成營業收入1.62萬億元，是全球建筑行業唯一新簽合同額、營業收入達到“雙萬億”的企業。2021年1至4月，中國建筑實現營業收入5449.9億元，同比增長49.2%；利潤總額231億元，同比增長36.5%；全員勞動生產率人均50.8萬元，同比增長14.4%。

把握三個突出 做實任期制和契約化管理

任期目標突出科學精準。中國建筑堅持市場化對標，搭建了涵蓋效益效率類、經營管理類、創新發展類、風險防控類等170余項指標庫，牽引子企業關注中長期發展、價值創造、風險管控。實施“2+X”目標設定模式，根據子企業功能定位及發展階段，在設定2個高質量發展共性目標基礎上，按照“一企一策”的原則確定個性化目標。同時，堅持“三個不低于”原則，即不低于上一年度或前三年平均水平、不低于“十四五”規劃目標、不低于市場對標的平均水平，確定富有挑戰性的目標，鼓勵子企業不斷挑戰行業最高。

任期激勵突出業績牽引。中國建筑以崗位價值和市場對標值確定任期激勵基準，將每個任期目標賦予不同的難度系數，并分為底線、基本、奮斗三檔，制定與不同檔位相匹配的“階梯式”考核和激勵模式，難度系數越大，完成檔位越高，任期激勵越多。高難度系數奮斗目標的任期激勵是低難度系數底線目標的3倍，未完成任期底線目標的任期激勵為零。通過體制機制設計，引導經理層主動“摸高”，減少集團和子企業在目標設定上的反復博弈，促使子企業把工作著力點聚焦到企業高質量發展上。

崗位退出突出“雙達標”剛性化。中國建筑明確了經理層退出的6種情形，設置明確的退出“底線”，打破領導干部“鐵交椅”。在經營業績考核和綜合評價均實行強制分布的基礎上，強化“雙達標”機制，任一項為不稱職，或者連續兩年考核排名靠后或基本稱職的，經綜合分析研判后，終止任期、免去現職。近兩年，共有14名集團黨組管理的領導人員因考核不佳調整出領導崗位。

抓好三個重點 扎實推進市場化用工機制

嚴格市場化招聘標準。中國建筑堅持“一把尺子”，建立全集團校園招聘畢業生高校目錄，搭建統一的高校畢業生筆試和測評系統，嚴把人才入口關，實現高校畢業生100%公開招聘。在集團及二級總部推行“3或2”的公開招聘標準，即進入總部的員工應具備3年以上基層工作經歷或2年以上海外工作經歷。員工晉升總部高職級，需具備基層2年以上領導崗位經歷，從根本上建立了總部和基層之間的人員交流長效機制，每年交流比例保持在20%左右，發揮了由點及面的示范作用。在各級總部推行一般管理人員競爭上崗常態化，在重組企業以及發展相對落后企業，推行關鍵崗位干部全體起立，憑德才和能力定崗位，憑貢獻和實績定去留。今年以來，各級子企業共有849名部門正副職通過競爭上崗。

創新一體化職級體系。中國建筑建立統一的管理人員、專業技術人員、操作人員新職級體系，有效推動員工跨單位的橫向流動，打造“一池活水”。根據各專業序列的復雜程度、業務特點與專業要求等，將專業序列劃分為商務管理、科技研發、項目經理等22個種類，進一步拓寬了員工職業發展通道，改變“千軍萬馬擠獨木橋”的情況。細化任職資格、晉升規則、降級要求等，實現職級升降的標準化和透明化，打破了“論資排輩”“平衡照顧”等現象。

深化全員績效考核機制。2010年起，中國建筑開始推行考核全員覆蓋，建立健全了“橫向到邊、縱向到底”的考核機制，并逐步推行強制分布，嚴格末等調整、不勝任退出。國企改革三年行動實施后，著力加強和優化了二級、三級企業領導班子成員考核強制排序機制，集團黨組管理領導人員“考核偏低”占比達12%。同時，強化考核結果運用，對“考核偏低”的給予提醒談話，對連續“考核偏低”或“基本稱職”的給予崗位調整或退出，對考核“不稱職”的施行退出。2020年以來，集團黨組對43名考核偏低的領導人員進行了提醒談話，將6名連續考核偏低的領導人員退出崗位；集團授予限制性股票的激勵對象中，因考核未達標被公司回購股票有98人；各級子企業與6890名員工主動解除了勞動合同，部門正副職末等調整、不勝任退出的有209人。

堅持三個錨定 持續深化薪酬分配機制改革

錨定價值創造推進薪酬分配市場化。中國建筑施行子企業負責人的薪酬主要與歸屬母公司凈利潤及實際上繳利潤核心業績指標考核結果直接掛鉤，其中績效年薪占比達80%以上，同崗位層級之間薪酬差距可達3倍以上。堅持有多少業績就兌現多少薪酬，1家子企業因經營業績不達標，全體領導班子績效年薪為零，真正做到“業績與市場對標，薪酬與業績跟跑，激勵憑貢獻說話”。

錨定行業標桿推行薪酬與業績雙對標。中國建筑研究制定了“三維六指法”人力資源價值指數評估模型，涵蓋規模效益、人均創效、投入產出三個維度和營業收入、利潤、人均產值、人均利潤、工資利潤率、工資產值率六個指標，并選取52家國內外優秀上市公司，構建了國際同行、央企同行、施工、地產、設計等10個對標板塊，形成全方位的薪酬與業績對標體系，至今已連續發布4期對標排行榜，不僅引導子企業瞄準最優找差距、聚焦問題補短板，也引導子企業進一步捋順工資決定機制，持續保持薪酬分配的內部公平性和外部競爭性。

錨定共創共享推進中長期激勵。中國建筑實施多元化中長期激勵，全面打造“事業共建、價值共創、利益共享、風險共擔”的激勵約束機制，持續激發核心骨干隊伍的積極性、主動性、創造性。其中，以整體上市的中建股份為載體，集團連續實施4期限制性股票計劃，累計激勵7107人次、授出股票20.82億股，激勵對象主要包括二、三級單位主要經營管理者、高端專家等。國企改革三年行動實施以來，激勵對象進一步擴展到一線優秀項目經理、高技能人才、關鍵崗位技術骨干等。子企業層面，在上市公司中海發展實施股票期權計劃，累計激勵1535人次，授出股票期權3.93億股；在中建研究院實施科技型子企業分紅激勵；在中建一局等5家試點單位以超額利潤分享為主的任期激勵，全面打造“事業共建、價值共創、利益共享、風險共擔”的激勵約束機制。同時，針對一線員工，持續完善基層項目激勵約束機制，抓好員工覆蓋面最廣的基層項目兌現，保障廣大一線員工激勵到位。