（轉自微信公眾號“江蘇國資”）

江蘇悅達集團旗下悅達地產集團有限公司（以下簡稱悅達地產）成立于1993年，是一家從事住宅開發、商業地產、產業地產、住宅科技、物業管理、商管服務的房地產開發運營平臺，旗下多個項目榮獲房地產綜合開發行業最高榮譽“廣廈獎”?！笆濉逼陂g，通過持續深入推進身份檔案制、競爭上崗制、全員聘用制、績效薪酬制、失職追究制的“五制”改革，逐步形成權責清晰、科學規范、機制靈活、考核有力、符合企業發展需要的“三能機制”，促進企業在綜合實力、發展質效和運營能力等方面大幅提升。五年內，悅達地產在手開發運營項目從4個增加到了28個。到2020年末，悅達地產資產總額較2016年初增長了3.7倍，營業收入年均增長率17.83%，財務指標健康，發展后勁十足。

堅持利益捆綁，多維度創新激勵模式

公司堅持“以利益捆綁，打造事業共同體”的思路，深化改革創新，強化引導作用，通過績效獎金、抵押經營、風險跟投、浮動薪酬等方式形成多維度人才激勵模式，真正實現“干得好拿得多”。

推行抵押經營

將員工的薪酬結構調整為基本薪酬、績效薪酬、獎罰薪酬三部分，獎罰薪酬根據凈利潤完成情況進行超獎欠罰，貢獻大、拿得多（獎勵金），完成差、有扣罰（抵押金），牢牢牽住改革的“牛鼻子”，調動領導人員的干事創業激情。實施以來，抵押人員中最高個人獎勵50萬，最多個人扣罰25萬元。

推行聯動薪酬按照一定比例，將員工收入與主要負責人的薪酬掛鉤，實現薪酬的上下彈性浮動，形成了只有公司的經營業績好、員工的收入才能高的聯動機制，有效地提高了干部員工的執行效率。

推行全員績效考核堅持業績導向評價體系，突出“強制排序”，對前20%人員開展包括獎金、重用、提拔等全方位的“利益”獎勵，對后10%的人員進行處罰，最高獎罰金額達6萬元以上，同時根據情況給予輪崗、免職處理，真正做到了得獎開心、受罰痛心。

推行項目跟投制度

制定項目跟投實施辦法和地產類項目跟投規則，對新上項目所有人員實施跟投捆綁，一榮俱榮、一損俱損，實現項目效益與個人利益掛鉤。通過以上多維度創新激勵，真正讓公司上下擰成一股繩，齊心協力謀發展。

堅持人才強企，多角度打造人才方陣

人才是企業的核心競爭力，而改革的最終落腳點恰恰是打造人才團隊，聚集起推動發展的“源頭活水”。

在用人標準上突出“剛”的要求用人制度上明確高標準，明確總部所有管理崗位必須具有“雙一流”本科或碩士以上學歷以及崗位所需的行業標桿從業經驗。人才評價上建立細標尺，構建通用能力素質模型，對目標導向等11個指標進行了定義、量化，為衡量評價高標準人才提供理論依據和數據支撐。用人程序上突出嚴要求，選聘工作標準化、公開化，確保選出優秀人才。

在用人選拔上突出“競”的導向

狠抓競聘上崗，凡提拔，必競爭，把所有空缺或新設的中層崗位一律施行公開競聘。狠抓述職測評，按類別固定開展中層人員及所屬項目高管述職測評，述職之中見業績、見能力，倒逼責任意識、目標意識。狠抓強制排序，按照20%、30%、40%、10%對應的A、B、C、D四個等級的柔性強制分布，分類別把全員區分優良中差，讓員工時刻想方設法提高績效。

在人才培養上突出“?！钡睦砟?/span>

強化專業技術培訓，采取“請進來”的方式，對員工制定專業課程進行強制培養，保證員工的專業素養始終跟得上市場前沿。強化專項業務培訓，注重把高管“送出去”，依托行業資源，委托辦班，開拓高管人員的視野。強化對標學習，全方位對標找差，并安排人員到目標企業項目進行深入學習。

在人才成長上突出“寬”的通道暢通成長渠道，設定管理運營和專業技術兩條線，解決晉升難問題。對于貢獻突出、技能卓越人員，開辟“快車道”，讓人才看到希望和未來。推行輪崗掛職，堅持上掛和下掛結合，雙向交流實現人才的經驗拓展和能力升值。建立后備干部人才庫，堅持動態調整、定期更新的原則，根據干部人才的專長特長，擬定成長路徑和發展方向，實現在崗位歷練中淬煉人才，在工作實踐中鍛造干部。“十三五”期間，通過高素質、市場化、專業化、梯隊化、國際化的“一高四化”人才隊伍建設，吸引了一大批來自萬科、碧桂園等行業標桿企業的優秀管理人才加盟，公司及所屬項目中層以上干部80后、90后達到89人，占比達63%；研究生比例由10%提升至41%。

堅持探索實踐，多層次改革動真碰硬

先行先試，積極當好任期制和契約化管理、職業經理人制度改革試點的排頭兵。

抓好配套，健全機制

治理機制上，規范健全現代企業的董事會、監事會、經營層的法人治理結構，讓治理機制和管控體系落在制度流程、工作實際中去。干部機制上，結合實際，明確傳統干部管理、任期制契約化管理關系，在黨管干部前提下，明確情況情形，做到過渡銜接。授權機制上，厘清管理權責、崗位業務關系，確保責任、權利同時給經理層。

抓住關鍵，健全程序在目標上下功夫，通過將公司戰略規劃和任期目標相結合，層層分解年度，結合以往歷史、年度預算、市場同行等情況，按照達標線、平均線、優秀線的“三線值”確定量化目標。在授權上下功夫，通過完善崗位說明書，制定權責清單，給予經理層對等的權力和空間。在激勵上下功夫，在日?？己送?，結合實際，通過業績考核增量激勵、任期增量激勵等方式，進一步建立經理層收入變動與業績增長直接掛鉤的市場化機制，充分調動經理層的主動性。完成以上三個關鍵環節基礎上，履行簽約程序。

抓好考核，嚴格管理

按照協議要求，以考核分值說話，剛性兌現，對未完成、未達標的人員進行調整，讓任期制契約化管理真正落地。目前，公司已經在所屬單位完成了兩家單位的試點工作，今年還將完成所屬項目公司的任期制和契約化管理全覆蓋。