【國企改革樣本⑦】中化集團：深化三項制度改革落地 激發員工價值創造能力

文章來源：中國中化控股有限責任公司 發布時間：2021-08-11

編者按 為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，復制推廣優秀企業通過深化三項制度改革激發活力、提高效率的改革經驗，8月3日起，國資委網站編發“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。    

中國中化控股有限責任公司由中國中化集團有限公司（以下簡稱“中化集團”）與中國化工集團有限公司聯合重組而成，于2021年5月8日正式揭牌成立。中化集團聚焦自身戰略轉型與深化改革目標，樹立“在堅持國有屬性前提下，無限接近市場化”的指導思想，圍繞“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的要求，在理念、機制、舉措等多個維度不斷創新，持續釋放企業活力，為改革轉型提供有力支撐，推動經營業績和資產規模不斷創歷史新高，尤其是凈利潤不斷刷新歷史最佳業績，“十三五”期間凈利潤年均增長率達38%，年均增幅遠高于資產和收入增幅，2020年克服新冠疫情影響逆勢增長14%，凈利潤達157億元。

堅持以價值管理為導向 推進“干部能上能下”

建立“TOP核心業務經理人評價模型”，科學動態管理集團關鍵崗位。中化集團打破傳統層級制管理局限性，建立層級管理與價值管理并重的關鍵崗位管理機制，針對三種類型的各級子企業（經營型、科研型和戰略創新型），以服務集團戰略目標和價值創造能力作為核心評價維度，排序形成各自領域的TOP企業名單。以價值貢獻作為評估領導人員崗位職級的主要依據，按照崗位適配性考察評估結果，將TOP企業領導班子全部或部分納入關鍵崗位名單。

實施立體化考核評價，完善人員退出調整機制。中化集團扎實推進關鍵崗位人員年度綜合測評，構建以“品德素質”“領導力素質”和“業績”綜合考核評價體系，加強考核結果應用，切實強化干部能上能下。研究發布《中化經理人基于評價的退出調整管理辦法（試行）》，健全對履職不力、績效平庸干部的退出調整機制，為“能下”提供制度保障。2020年基于考核結果應用，有14名集團關鍵崗位人員被免職或降職使用，占其總數的4.86%；有93名中層管理人員被免職或降職使用，占其總數的5.90%。

堅持以新動力工程為平臺，推動干部隊伍年齡結構優化。中化集團面向全集團年輕正職后備干部、年輕關鍵崗位干部和年輕后備干部三個層面設置分梯次、針對性的選拔培養項目，重點選拔40歲左右的優秀年輕干部進入關鍵崗位隊伍。設置高級專業管理崗位，讓年齡相對較大、具有專業專長的干部轉任審計顧問、巡視專員、財務顧問和高級內訓師崗位，為能力突出的年輕優秀干部脫穎而出創造更多條件。截至2020年底，關鍵崗位干部共288人，其中40歲以下人員占比12.8%、45歲以下人員占比31.6%。“新動力”工程實施以來已選拔82名40歲左右年輕干部進入關鍵崗位隊伍。

堅持以能力和業績為核心 實現“員工能進能出”

加強招聘統籌管理，提升工作效率與質量。中化集團按照“統一平臺、統一宣傳、統一考核、統一流程”的原則，堅持“專業領先、能力出眾、素養過硬、崗位匹配”的要求，全面落實招聘全流程線上管理，實行“逢進必考”，做到信息、過程、結果公開。建立線上多維度評價體系，實現對人才選用育留的全流程考察及數據留存，便于跟蹤人才發展全過程，為員工發展提供有效數據支撐。2020年全年，集團公開招聘人員共10016人，其中高校畢業生占比16%，社會招聘占比83.9%。

鼓勵“高業績”，持續開展全員績效管理。中化集團始終秉承業績導向，對績效結果強制排序，員工績效考核中A類員工比例不超過20%，C類和D類員工比例不低于10%，考核結果作為員工選拔任用的重要依據。進一步完善員工調整退出機制，對績效考核結果處于連續2年C類或1年D類，以及違背公司價值觀的員工，按照法定程序進行崗位調整、協商離崗待退或協商解除勞動合同，以保障員工隊伍的戰斗力。2020年，嚴格執行績效考核標準，累計退出員工1869人。

堅持以市場和價值為導向 實現“收入能增能減”

完善中長期激勵機制，實現激勵約束相結合。中化集團2020年制定了《中化集團中長期激勵指引》，結合成熟業務與創新業務的不同需求，圍繞業績提升、科技創新兩類應用場景設計了15種中長期激勵工具，完善了集團中長期激勵頂層設計。在具體應用中，一方面抓好激勵工具推廣，以項目收益分紅為例，以農研公司為代表的科技企業通過實施分紅激勵，帶動一系列明星產品的自主創新，其中“寶卓”殺螨劑填補了我國創制殺螨劑的空白，市場份額、行業影響力及用戶美譽度均遙遙領先其他競品；以超額利潤分享為例，近3年共5家經營單位實施超額利潤分享，兌現獎勵9247萬元，為集團公司增加歸母凈利潤16.87億元。另一方面，強化激勵管理保障，針對激勵方案設置高水平門檻條件及兌現條件，以超額利潤分享機制為例，綜合考慮歸母凈利潤上年度完成值、上三年平均值、當年預算值設置目標值，并根據利潤體量按比例上浮確定目標，充分體現激勵目標挑戰性。同時，在激勵方案審批、項目收益核算、激勵兌現審批及遞延發放等方面進行嚴格把關、細化管理，實現公平性與科學性相結合。

注重內部工資總額配置牽引，持續優化收入分配秩序。中化集團不斷完善內部工資總額配置模型，結合高業績導向及成熟、創新業務“二元”考核要求，將二級單位工資總額增減幅與當期業績完成情況、市場對標表現以及創新業務目標達成情況充分掛鉤，實現平衡性發展。貫徹落實國資委對于人工成本投入產出管控要求，對人效表現出色的二級單位，工資總額增幅可以適當加大，對人效表現差的嚴格控制增幅。以“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”為導向，業績表現較差的二級單位最高觸及20%的最大工資總額降幅，當年業績較差的子企業領導班子不予發放獎金。在內部收入分配中，根據崗位價值貢獻、市場對標等因素綜合確定薪酬水平，適當拉開收入分配差距，二級單位領導班子副職年收入差距平均接近2.9倍。